Business Agility

Sind in Ihrem Unternehmen agile Teams tätig? Dann vergleichen Sie einmal die heutige Time-to-Market Ihrer Initiativen, Produkte und Services mit der Time-to-Market vor der Einführung agiler Arbeitsweisen. Oder Ihre Reaktions­geschwindigkeit auf Markt­veränderungen oder Kunden­feedback. Wahrscheinlich werden Sie feststellen, dass Ihr Unternehmen nicht wesentlich schneller geworden ist. Die Agilität einzelner Teams ist also nicht spürbar – weder aus unternehmerischer Perspektive noch aus Sicht Ihrer Kunden. Agile Teams führen demnach nicht automatisch zu einem agilen Unter­nehmen und einer höheren Wett­bewerbs­fähig­keit.

Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Unternehmen, das sich auf einer kleinen Inselgruppe niedergelassen hat. Auf jeder dieser kleinen Inseln arbeitet ein agiles Team und kümmert sich um eine Initiative, ein Produkt oder einen Service Ihres Unternehmens. Die Teams setzen dazu agile Praktiken ein, wie etwa Design Thinking, Design Sprints, Business Model Generation, Lean Start-up, Scrum und Kanban.
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Das Feedback und die Metriken Ihrer interdisziplinären und selbstorganisierten Teams bestätigen eindrucksvoll deren Agilität. Die Velocity Ihrer Scrum Teams hat sich vervielfacht und die Cycle Times Ihrer Kanban Teams sich eindrucksvoll reduziert. In der agilen Community und der Fachpresse wird Ihr Unternehmen als Referenzunternehmen für eine gelungene agile Transformation genannt. Klingt das nicht großartig?

Und trotzdem sind Sie nicht zufrieden: Denn anders als erwartet, hat sich die Time-to-Market Ihrer Initiativen, Produkte und Services nicht verbessert, seitdem Sie agil arbeiten. Auf Marktchancen und -risiken reagieren Sie auch nicht schneller als zuvor, und Ihre Kunden meinen, dass Sie schneller und flexibler auf deren Bedürfnisse eingehen könnten. Sie fragen sich also, warum sich trotz aller Bemühungen um Agilität der erhoffte Markterfolg nicht einstellt.

Agile Teams führen nicht automatisch zu einem agilen Unternehmen

Betrachten wir die Inselgruppe Ihres Unternehmens etwas genauer: Zwischen den einzelnen Inseln der agilen Teams verkehren Boote und transportieren die Ergebnisse der Teams zu den anderen Inseln, wo diese von den anderen Teams angereichert oder im Rahmen von deren Produkten genutzt werden. Dabei ist es an der Tagesordnung, dass die Boote warten müssen, bis ein Team ein Ergebnis zum Transport ausliefern kann, da es selbst auf eine Zulieferung wartet. In der Zwischenzeit warten wiederum andere Teams und können ihre Arbeit nicht fortsetzen.
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Aufgrund dieser Wartezeiten ist die Agilität der einzelnen Teams aus unternehmerischer Perspektive und aus Sicht Ihrer Kunden nicht spürbar. Wie in den meisten Unternehmen, besteht auch bei Ihnen die Durchlaufzeit der Initiativen, Produkte und Services – also die Zeit von Beginn der Arbeiten bis zur Auslieferung – zu etwa 85% aus Wartezeiten [1, 2] und nur zu 15% aus aktiver Wertschöpfung. Ihre agilen Teams können also lediglich einen geringen Anteil der gesamten Durchlaufzeit durch Agilität beschleunigen. Und diese „Agilität“ wird durch die Wartezeiten wieder zunichtegemacht. Denn im Laufe der (Warte-)Zeit entwickeln und verändern sich Marktbedingungen, Technologien und Kundenbedürfnisse weiter. Ihre Time-to-Market und Reaktionsgeschwindigkeit auf Chancen und Risiken oder Kundenfeedback lassen sich so also nicht verbessern.

Wartezeiten und Abhängigkeiten zwischen agilen Teams

Aber wieso entstehen Wartezeiten, wenn doch alle Teams agil sind? Agile Teams sind cross-funktional und idealerweise auch produktorientiert aufgebaut, um Abhängigkeiten zu vermeiden. Sie besitzen eigentlich alle Fähigkeiten und Ressourcen, um ein Produkt frei von äußeren Abhängigkeiten zu erstellen. Wieso entstehen dann Wartezeiten zwischen Teams? Dafür gibt es mehrere Ursachen:

  • Mehrere Teams arbeiten am gleichen Produkt.
  • Teams arbeiten an mehreren Produkten.
  • Produkte sind nicht vollständig voneinander unabhängig.
  • Sie sind ein großes Unternehmen.
  • Es besteht keine Transparenz über Abhängigkeiten.
  • Es gibt niemanden, der diese Abhängigkeiten managt.

Was also können Sie unternehmen, damit Ihr Unternehmen wirklich agil wird?

Agile Interaktionen zwischen Teams

Wie kann Ihr Unternehmen Abhängigkeiten zwischen Teams vermeiden, Wartezeiten reduzieren, Durchlaufzeiten verkürzen und damit wirklich agil werden? Einen Anhaltspunkt für die Antwort auf diese Frage gibt der ehemalige amerikanische Organisationsentwickler Prof. Russel L. Ackoff [3]:

„The performance of a system depends on how its parts interact, not on how they act taken separately.” [4] Sinngemäß: Die Leistung eines Systems ist nicht die Summe seiner Teile, sondern das Ergebnis seiner Interaktionen. 

Ein Unternehmen als Ganzes wird also nicht durch agile Teams agil, sondern durch agile Interaktionen zwischen Teams

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Agile Teams vs. agile Interaktionen

Für Ihr Unternehmen auf der kleinen Inselgruppe bedeutet dies: Statt agile Teams aufzubauen, lenken Sie Ihr Augenmerk darauf, die Interaktionen zwischen den einzelnen Teams agil zu gestalten. 

Diese Herangehensweise ist eine vollständig andere als die vieler Unternehmen, die sich in der agilen Transformation befinden. Diese verändern ihre Aufbauorganisation und setzen agile Teams auf, ohne die Ablauforganisation und die Wertströme zu berücksichtigen. Die vermeintlich agilen Teams stoßen dann schnell an die Grenzen ihrer „agilen Inseln”, das Unternehmen betreibt also „lokale Optimierungen” auf Kosten „globaler Suboptimierung”. Wen wundert es da noch, dass die erhofften Ergebnisse ausbleiben?

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen agile Inseln vermeiden wollen, konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, agile Wertströme zu gestalten. Mit diesem Fokus und Ziel können Sie dann Teams so organisieren oder sich selbstorganisieren lassen, dass Interaktionen agiler werden. Veränderungen an Ihrer Aufbauorganisation nehmen Sie also erst als Folge Ihrer optimierten Ablauforganisation vor.

Rahmenbedingungen

Business Agility lässt sich damit zielgerichtet und systematisch erreichen. Allerdings können Sie diese nicht einfach beschließen und verkünden. Vielmehr muss diese entwickelt, gelebt und vor allem am Leben gehalten werden – von Ihnen, Ihren Executives, Führungskräften, Teams und Mitarbeitern. Business Agility ist also eine Führungsaufgabe auf allen Ebenen Ihres Unternehmens.

Zusammenfassung

Ihr Unternehmen erreicht Business Agility, wenn Sie die Interaktionen zwischen Teams und damit die Wertströme Ihrer Initiativen, Produkte und Services agil gestalten. Konzentrieren Sie sich also auf die Agilisierung Ihrer Ablauforganisation. Damit reduzieren Sie Ihre Time-to-Market, reagieren flexibler auf Marktveränderungen und Feedback Ihrer Kunden und werden innovativer. So stärken Sie Ihre Wettbewerbsfähigkeit.

[1] „Actionable Agile Metrics for Predictability”, Daniel S. Viscanti, 2015.
[2] David J. Anderson, http://djaa.com/who-your-vice-president-delay, 2013 (17.12.2017).
[3] https://en.wikipedia.org/wiki/Russell_L._Ackoff (17.12.2017).
[4] „Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century”, Russel L. Ackoff, 1999.

Arbeiten Sie auf agilen Inseln?

Haben Sie sich in dieser Erzählung wiedergefunden? Führen auch Sie ein Unternehmen oder einen Bereich mit agilen Inseln statt agilen Wertströmen? Kontaktieren Sie uns, wenn Sie Business Agility erreichen wollen!